Квартальні цілі: шлях розвитку чи морквина для ослика?

Система квартальних доповідей видається майже елементарною, якщо ігнорувати той факт, що вона ефективна.

Лі Якокка, «Кар'єра менеджера»

На початку кожного кварталу я відсилаю 4 запрошення на мітинг, по одному для кожного з тимлідів моєї команди. Ця годинна зустріч, можливо, найважливіша з усіх, які трапляються у нас за цілий квартал. Питання, які ми обговоримо і цілі, які ми поставимо, вплинуть на розвиток співробітника, проекту і компанії.

Був час, коли я сприймала квартальні бесіди як якусь зобов'язаловку, де потрібно щось собі в цілі покласти, щоб в кінці кварталу наставити галочок і отримати свій бонус. Багато води витекло з тих пір, багато книг перечитано. Хочу поділитися своїм досвідом, як змусити інструмент квартальних цілей ефективно працювати накомпанію, менеджера і співробітника.

Я зазвичай покладаюся на дальній приціл і мікс трьох стратегій.

Дальній приціл: «Якщо не знаєш, куди плисти, будь-який вітер не попутний»

Коли говорять про квартальні цілі, часто забувають, що інструмент не такий ефективний сам по собі. Щоб він заробив на 101%, потрібен ще один важливий компонент: дальній приціл, тобто стратегічна мета, до якої потрібно прагнути. Квартальний план при наявності такої мети - продумування найближчих тактик для її досягнення.

Девід Аллен у своїй гучній GTD пропонував будувати короткі, повсякденні плани, спираючись на бачення довгострокових життєвих планів. Планувати шлях, бачачи пункт призначення на карті.

Я використовую три таких пункти призначення, про них далі.

Мікс трьох стратегій: «Три приціли для співробітника всередині компанії»

Приціл перший: Стратегія компанії

Яка справа розробнику до стратегії компанії? Коли я була розробником, мені дійсно здавалося, що ніякого. Однак же стратегічні плани, так чи інакше, все одно на розробника впливають, готовий він до цього чи ні. Організація планує виходити на закордонний ринок? Пора вчити англійську або звикати до думки, що співробітник з меншим грейдом, але з хорошим англійським буде рости швидше і брати участь у більш цікавих проектах.

В ідеалі цілі, які відносяться до стратегії компанії, ставляться на рівні керівників, а ті їх декомпозують на підцілі для менеджменту. Наприклад, мета «побудуйте храм» декомпозується на «поставте фундамент», «замісіть бетон», «покладіть цеглу». При цьому дуже важливо, щоб на кожному етапі співробітник, якому ставлять мету «принести цеглу», розумів, що він будує храм. Іншими словами, кожна мета повинна бути пояснена до верхньої ланки стратегії.

Наприклад, мета підняти рентабельність, топ-менеджер може абстрактно описати як «конкуренти зовсім знахабніли, демпінгують на ринку, необхідно ставати в рази ефективніше», декомпозується для менеджера в «відсоток продуктивної утилізації команди». А для співробітника виливається в кілька різних цілей: від необхідності сертифікуватися і вивчати нові технології, до прохання не сидіти на попі рівно коли немає проектної роботи, пропонувати проактивно свою участь в інших комерційних або внутрішніх проектах.

Пояснити менеджерам весь ланцюжок, щоб вони донесли його до інженерів, важливо. Важливо, важливо! Інакше людина буде бездумно реалізувати те, що нікому насправді не потрібно або просто імітувати бурхливу діяльність.

Цілі, які автоматично дістаються зі стандартної скарбнички (Кількість сферичних інновацій на квартал. Кількість віртуальних продуктивних KPI), означають важливий шматок робіт в чиєїсь розумній високопоставленій голові. Однак же для інших, залишившись формальним описом, закінчуються пшиком і генерацією непродуктивних активностей. На жаль, на зростання організації такі цілі не впливають, а на мотивацію і стан проекту - впливають, але зі знаком мінус.

Приціл другий: Стратегія проекту

У будь-якого проекту, навіть якщо він дуже древній, і на ньому нічого нового давно вже не відбувається, є стратегія розвитку. Вона може не транслюватися і навіть не усвідомлюватися менеджером, проект може жити за принципом: «підтримуємо проект на плаву як-небудь, поки не закриють». Але поки щось ще жваво, то це щось кудись рухається, і добре, якщо менеджер, як хороший капітан, замислюється про напрямок руху свого проекту і бачить мілини.

На зростаючих проектах стратегія зазвичай ясна без довгих обдумувань. Зрозуміло, що раз проект зростає, потрібно добре налаштувати систему навчання і спадкоємність знань. А значить у довгожителів проекту з'явиться мета формувати базу знань або виступати наставником для молоді.

Є проекти уповільнені, де роками ставляться одні й ті ж схожі завдання. Добре міркуючий менеджер швидко зрозуміє, що роки через два такої роботи народ почне замислюватися про вічне і питати себе, навіщо він на цьому проекті. У такому випадку можна продумати можливість розвитку в нових напрямках, або хоча б автоматизацію рутини по максимуму і виведення частини співробітників на вивчення цікавих нових інструментів.

Після того, як менеджер ясно представив стратегію проекту, він може усвідомити, як досягти позначених у ній цілей, обговорити це зі своїм начальником і занести в свій квартальний план. Хороший привід зібрати команду, озвучити ці проблеми і провести мозковий штурм. Отримані рішення - невичерпне джерело потрібних, зрозумілих, мотивуючих квартальних цілей для співробітників.

Приціл третій: Плани співробітника

Де взяти стратегію кар'єрного шляху співробітника? Запитати співробітника, звичайно! Біда в тому, що часом співробітник, особливо юний, не в змозі чітко відповісти: чого він хоче від своєї кар'єри. У той момент, коли менеджер пропонує співробітнику разом пошукати ціль, він отримує вагомий такий плюсик у свою карму. Можна запропонувати співробітнику кілька варіантів на вибір. Почитати книжки про менеджмент, послухати курси про програмування, подумати разом, де людина зможе краще себе реалізувати.

Трапляється і так, що співробітник просто нічого вже не хоче від своєї компанії, його цілі далекі від кар'єри (розбити квітник, наприклад) і він сидить тільки заради зарплати. Про це добре як мінімум знати, і виписати для себе якоря, які його тут тримають, щоб бути готовим до його відходу. Наприклад, основний якір - зарплата і стабільність. Значить, нова велика організація, запропонувавши трохи більшу зарплату, забирає вашого співробітника без варіантів. Сенсу великого шукати для нього мета напевно немає, хоча спробувати розворушити і зацікавити його чимось новим варто.

Найкращий варіант - коли ви з співробітником зрозуміли, куди приблизно він хоче прийти років через п'ять. Я зазвичай знаходжу в організації людину, яка цього вже досягла, і прошу його побути наставником. Крім того, для зовсім юних розробників у нас є розписаний план розвитку, що включає список книг і курсів, які треба поетапно пройти.

Звичайно ж, розвивати співробітника бажано туди, де лежать основні потреби проекту. Але трапляється, що в проекті на .net розробник жадає вивчати Андроїд. Я вважаю, що нехай вивчає те, що цікаво і розповідає про це іншим. А життя штука довге і непередбачуване, може одного разу прийде замовлення на Андроїд розробку.

Тримаючи всі три стратегії в голові, квартальні цілі ставити зовсім не важко. Одна їх частина буде задовольняти стратегії компанії, інша - працювати на розвиток вашого проекту, третя частина піде на розвиток самого співробітника. Всі три види цілей - дуже серйозні мотиватори.

В результаті співробітник бачить, що бере участь у великій справі - роботі своєї компанії, знає, як впливає на проект і бачить, що компанія зацікавлена в його розвитку. При такій постановці роботи, премії з виконання квартальних цілей, які отримує співробітник - це приємний бонус, а не мотивуюча морквина для ослика.